Quante volte mi è capitato di sentire che la “funzione acquisti” è strategica?

Ma immediatamente si pone la domanda: in che senso?

E soprattutto: cosa si intende per “acquisti“?

 

Ecco, queste sono le domande che vorrei porre ai miei amici imprenditori e che talvolta, per educazione e rispetto, non faccio.

Intanto, l’aggettivo strategico (in ambito Procurement) viene spesso esclusivamente legato alla gestione del budget aziendale, al fatto che un responsabile acquisti tratti con i fornitori, enti terzi, in maniera diretta: per il titolare dell’azienda è un po’ come dare il proprio portafoglio al figlio piccolo.  Sarà sufficientemente e veramente  “responsabile”?

Ma quanti davvero considerano la funzione acquisti o, più ampiamente parlando, la Supply Chain come la funzione che gestisce i Costi aziendali, i rischi, la continuità operativa, e molto altro?

 

Fin dal principio della mia carriera, partendo da una grande multinazionale, appresi che il costo di un componente è composto dal prezzo, dal servizio e dalla qualità, tutti al 33% (diamo al prezzo il 34%…). È pur vero che a seconda dei casi, uno di questi fattori può avere una percentuale di importanza superiore:  se si tratta di materiali di altissimo consumo e basso contenuto tecnico, il prezzo dei componenti potrebbe avere un valore più impattante;  in un mercato di nicchia in cui il fattore tecnico è vincente, sarà la qualità a essere percentualmente più pesante. Ma in generale è la combinazione dei tre che consente la gestione veramente accurata.

 

Ma può un buyer gestire i tre numeri (prezzo, quality e vendor rating) senza una conoscenza specifica e approfondita del fattore tecnico, degli impatti che una scarsa qualità possa portare in termini di tempo per il controllo, ritorno del materiale, trasporto e logistica, ritardo di produzione, o di ciò che influenza il cash flow (pagamenti e stock)?  Assolutamente no. Si evince chiaramente che il CPO (Chief Procurement Officer) è in realtà il manager più vicino all’imprenditore, quello che, partendo da un’esigenza di marketing e confrontandosi con il mercato, può:

 

  • confermare la fattibilità tecnica bilanciandola con i prezzi
  • scegliere i fornitori che realizzino le soluzioni, e in maniera funzionale sia in termini qualitativi (per evitare gli sprechi) che di servizio (e garantire il time-to-market)
  • intervenire efficacemente in caso di problemi tecnici e produttivi 
  • suggerire soluzioni adeguate per minimizzare gli stock – pur avendo la disponibilità del materiale – aiutando le operations a svolgere il proprio lavoro nei tempi corretti
  • talvolta trattare con le compagnie di trasporto sui termini sensibili di frequenze e costi associati
  • fare accordi sui pagamenti in modo da aiutare il CFO con il cash flow

 

In tutto ciò non si parla mai del prezzo.

E allora, se una PMI ha realmente bisogno un supporto, di un qualcuno che, con una visione ampia, possa offrire soluzioni, dal progetto di vendita alla spedizione del prodotto finito, può rivolgersi a un CPO, che riesce anche a intervenire su ambiti molto rilevanti come la sostenibilità, il risk management, la partnership con i fornitori, la soluzione rapida dei problemi. Perché nel DNA del CPO sono insiti il Problem Solving, gli obiettivi di budget, la compliance normativa e la rapidità degli interventi, sempre posto tra l’incudine del venditore (“quando sono disponibili i prodotti?”) e il martello del fornitore (“se vuoi un prezzo basso e alta qualità mi davi dare tempo”) e/o del tecnico (“voglio un particolare innovativo ma non troppo costoso, se no non si vende”)

 

Sono passati i tempi del “chi urla di più, la vince” (in milanese “chi vusa pusé la vaca l’é sua”) o dell’abbinamento acquisti-denaro: ora la visione è molto più ampia e tutti gli aspetti sono visti sotto la lente d’ingrandimento dell’impatto economico e della sostenibilità, che sono i reali punti focali di tutti gli imprenditori.