di Alberto Logeri, Partner yourCPO
Il Procurement è certamente una funzione di servizio; come tale, deve assecondare i piani e le esigenze dell’azienda, che può vivere momenti di espansione o di riduzione di fatturato, di diversificazione di business, di modifiche di assetti societari o di crisi contingenti o sistemiche, come quella che stiamo vivendo in questi giorni. Nelle varie situazioni, le richieste su costi, qualità o tempi delle forniture possono essere molto diverse. D’altro canto, quale funzione di confine tra l’azienda e il mondo esterno, dalla sua privilegiata prospettiva trasversale il Procurement è in grado di aggiungere proattivamente propri contributi alla creazione di valore.
La situazione attuale con aziende temporaneamente chiuse, altre aperte con ridotte capacità produttive, altre ancora sottoposte invece a domanda crescente (si pensi alla filiera della salute) determina complessivamente un contesto complesso, con sistemi di fornitura sottoposti a fortissime discontinuità in tempi ridotti, sia a livello nazionale che internazionale. In tale quadro, è necessaria una visione insieme sistemica e pragmatica che supporti decisioni più efficaci.
Come detto, per situazioni diverse sono richiesti obiettivi diversi. Per tutti gli ambiti però, in termini generali, oggi di fronte all’emergenza le priorità sono due: la continuità del business e la gestione ottimale dei costi.
Una volta garantite le necessarie condizioni di salute e sicurezza del lavoro per i dipendenti, la prima priorità è assicurare la disponibilità delle forniture. L’evoluzione della pandemia porterà inevitabilmente ad una chiusura di alcune fonti di approvvigionamento, a livello temporaneo o definitivo, e, sperabilmente, ad una loro progressiva riapertura, magari a macchia di leopardo. L’identificazione delle forniture più critiche (componenti/parti/semilavorati/materie prime…) per la produzione (leggasi, più in generale, operations), l’analisi del loro stato di rischio rispetto agli scenari (attuali e a tendere), l’approntamento di piani di ricerca di fonti alternative, sono azioni comuni da porre in essere con rapidità (anche per le aziende temporaneamente chiuse, che si troveranno comunque ad affrontare nuove situazioni alla riapertura). Per le parti più critiche, l’analisi potrebbe essere allargata anche ai fornitori di secondo livello: in ogni caso, devono essere approfondite, in modo diretto o indiretto, le informazioni sulla propria supply chain, puntando, ove possibile, ad un approccio collaborativo che miri a soluzioni di rete piuttosto che unicamente a singoli benefici.
Congiuntamente va effettuata una valutazione complessiva degli stock, per quantificare la disponibilità dei materiali e la loro adeguatezza rispetto alle esigenze della produzione (da riallineare in funzione delle reali esigenze della domanda) e agire contestualmente secondo priorità.
L’altra azione imprescindibile è sul contenimento dei costi. La riduzione del fatturato e la presenza di costi fissi e di costi variabili non ottimizzati sbilanciano il conto economico e creano problemi di liquidità. Per ottenere risultati tangibili e rapidi, è bene agire con determinazione e priorità sulle aree di maggior costo, intervenendo in ottica di “Total Cost” su tutta la catena di fornitura. Verso l’esterno dovremo rinegoziare contratti (su prezzi, tempi, penali, termini di pagamento…), modificare/cancellare ordini, intervenire sulla logistica; all’interno, ci spenderemo dialetticamente per riconsiderare criticamente la domanda, ridurre gli stock, concentrare l’attenzione sulle attività “core”, rimodulare la spesa per “indiretti”… Un focus particolare andrà posto sulla opportunità di rendere i costi delle forniture il più possibile “variabili”, ovvero associati all’utilizzo, adeguando e rinegoziando i modelli di pricing: aldilà del contingente, è un’analisi che potrà tornare sicuramente utile anche in futuro.
In termini di soft skills, per le funzioni di Procurement & Supply Chain le parole d’ordine sono capacità d’adattamento e resilienza, sempre valide, ma oggi particolarmente adeguate: anche stavolta Darwin ci indica una via d’uscita (ma i tempi di risposta dovranno essere ben più brevi di quelli delle teorie evolutive!).
La capacità di rispondere adeguatamente dipende da catene di comando chiare ed accorciate e da organizzazioni agili e reattive, con l’obiettivo di impostare e scaricare a terra azioni rapide, ma non improvvisate. La creatività è sicuramente un valore – esempi di riconversione della produzione e di innovazione nei prodotti lo testimoniano appieno – ma non può essere sufficiente a contrastare crisi sistemiche e a governare fenomeni complessi.
Resilienza: in fisica definisce la capacità dei materiali di subire deformazioni e di ritornare allo stato iniziale; qui si tratta di reagire con lucidità e flessibilità a pesanti sollecitazioni esterne per resistere e tornare a galla, possibilmente irrobustiti, perché arricchiti dall’esperienza.
In ogni caso, le aziende che abbiano precedentemente impostato sane strategie di gestione della spesa e del proprio parco fornitori ed implementato moderni processi collaborativi non solo possono affrontare la crisi in modo più consapevole, assumendo decisioni più rapide ed efficaci, ma saranno anche più pronte nella ripartenza.
Insomma,le crisi colpiscono tutti, ma chi si è preparato prima le affronta meglio! Oggi combattiamo senz’altro con le armi disponibili, ma pensiamo sin d’ora ad attrezzarci al meglio per il futuro!